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生产制造过程中的成本控制有哪些问题

发布时间:2019-05-15 15:13 来源:未知 编辑:admin

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  工艺成本,是指对工艺方案有直接关系的费用,一般分为变动费用和固定费用。在实际工作中,产品制造有多种工艺方案可供选择,这就要求对各种工艺方案进行分析对比,作出经济评价,然后选择制定最佳方案,以确保产品质量和省工、省料的工艺方案,从而降低工艺成本。

  工艺成本的高低,取决于固定费用和变动费用的数额,在正常情况下,采用比较先进的设备,就可以提高机械化、自动化程度,从而固定费用就会增大,而材料的利用率就会因机械化自动化水平的提高而提高,使变动费用降低,因此选择工艺方案,会涉及到固定费用和变动费用的相互影响,现以公式表示如下:

  产品年工艺总成本=产品年产量×单位产品工艺成本变动费用+工艺成本固定费用

  从上式可以看出,如果企业的年产量和固定费用已定的情况下,工艺总成本的高低,取决于单位变动费用的高低,即单位变动费用高总成本就高,单位变动成本低、总成本就低。

  工艺方案确定后,开始生产产品时,产品成本进入实际发生阶段,成本控制也进入了生产成本控制阶段。这一阶段的主要任务是使实际发生的成本能够按人们预定要求,不超过原定目标成本限额进行。这就需要进行成本的日常控制,运用定额法是成本控制的方法之一。

  运用定额法和弹性预算进行成本控制。日常控制主要是根据目标成本限额,事先制订一个标准成本,用以衡量对照实际成本,就能随时掌握成本动态,保证目标成本的实现。

  标准成本制度的基本做法,是将实际成本区分为标准成本和标准成本差异两部分,在标准成本差异中又分为正常差异和异常差异,正常差异,是在标准成本允许范围内的偏差,异常差异是指严重脱离实际标准的差异。标准成本制度的任务,在于及时发现和控制异常差异的发生,并加以处理。

  早在50年代,我国曾推行定额法,目前在一些企业仍继续采用着,这种方法就是在标准成本制度基础上,加以改进形成的。他们在实质上是一致的。定额法具有换算和控制的双重职能,定额法比标准成本制度更具体、更系统、它强调分产品计算差异,分产品计算实际成本、以满足财务成本的要求,而标准成本则测重于分部门计算料、工、费的差异,不强调分产品计算实际成本和调整差异,因此,只能用于企业内部的成本控制,而不能象定额法那样通过内部控制和计算的双重作用。

  要进行生产过程中材料成本控制,应分两个方面进行,一是材料耗用量的控制、一是材料单价的控制,前者属于生产车间的经济责任,后者属于材料供应部门的责任。而分产品制订材料消耗定额则是对材料成本控制的前提。

  材料消耗定额,应是现在生产条件下的平均先进水平,反映在定额卡片中,作为该产品领用材料的标准,领发材料应严格按标准进行控制。具体做法:

  ①实行限额领料制度。通过限额凭证控制材料耗用量。实行限额领料制度时,可用限额领料单和限额领料卡片来反映材料领用限额数量和实际耗用数量,这种凭证是一种多次使用的累计数、发料凭证,一般有效期为一个月,只要领用不超过限额,就可以继续使用。

  ②实行定期盘点制度。控制材料耗用量在水泥企业中,连续投料,产品陆续完工,同时又没有实行限额领料的情况下,可定期对各班组的原材料消耗进行盘点,算出一定时期原材料的实际耗用量,用期初结存数+本期领用数-期末结存=本期实际耗用量,然后与定额耗用量(实际产量)×单位定额比较,就可以计算节约或超支。

  ③实行逐日逐班盘点制度,及时控制材料耗用量。以上两种办法,均属专业人员控制材料用量,为使定额法与班组经济核算相结合,每班在开始生产之前。根据生产任务按限额进行领料,在生产过程中对材料实际耗用量和生产量,由班组经济核算员进行统计,下班之前,经济核算员根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量,再与实际消耗量对比以确定该班组的材料定额差异数,以评价其班组的工作效果。

  ④对材料单价的控制,就是对外购材料采购成本的控制。一般应从采购价格和采购地点上选择,应选择价格低,地点近的材料,才能降低采购成本。

  材料的采购成本与材料储存费用,往往是矛盾的,大批量采购材料、必然会节约采购费用,降低采购成本、但采购的结果,积压在仓库,造成储备资金积压,同时增加保管费用因而在实际工作中选择一个经济合理的采购批量,将是降低采购成本的有力措施。

  在计时工资制度下,由于工资总额要到月终才能确定,因此平时无法按产品别控制工资费用的发生、为了解决这个问题,可以把工资费用分为两部分控制、一部分反映工时定额执行情况,称为量差,另一部分反映工资单价的称为价差。前者可以随时考核、随时控制,后者可以在月终计算,对前者进行调整。

  ①对工时工资的控制。由于工时定额执行情况对工资费用的影响,主要表现为因工时使用节约或浪费,而影响工资的节约和浪费、而生产效率差异,计算公式为:

  上述公式不以每天每班计算工资差异,用以表示工时的节约或浪费,以促进充分利用工时,节约工资费用。

  在考核工时工资差异时,要注意非生产时间工资费用的考核。处理方法是在平时计算工时工资差异时,应同时将非生产时间工资单独计算,单独考核。计算公式:

  非生产工时工资与前式计算的工资差异相加、减,而为生产效率差异,考虑了非生产时间的因素。

  非生产工时工资的另一种处理方法,则是平时不计算这一部分工资费用,而是在月终时将这部分工资费用,平均分配在每一个工时的实际工资单价中,加大单位工时实际工资,表现为工资单价的超支差异,用此来调整工时工资差异,以便控制工资成本。

  ②对工资单价的控制。控制工资单价就是控制每一个小时的工资额,影响实际小时工资单价的因素有以下几个方面:

  总之,实际工资单价是由工资总额中应计入成本的工资费用和实际生产工时两个因素决定,因此,在控制工资单价时,应分别从计入成本的工资费用和实际生产工时两个方面进行。一方面要控制工资费用增长和乱加各项津贴,另一方面要充分利用生产工时,以降低单位工时的工资费用,计算公式:

  ③计件工资制的工资控制。计件工资是指根据规定的计件单价,按照每人或每个班组集体完成的合格晶产量计算的工资。计件单价指完成单位产品所应支付的工资额,计件单价是在计时工资的基础上计算出来的,即按平均日工资的平均日产量计算的。在计件工资制度下,因节约时间而多生产的产品,应照付工资,因此,产量与工资成本成正比例增加,为浪费工时而少生产的产品,也相应少付工资,计件工资的计算公式为:

  由此可见、在计件工资制度下,生产多少产品、支付多少工资,不存在工时利用好坏,和工资率高低对成本的影响问题。计件工时有时也存在工资差异,如计入成本的病假工资;计入成本的非生产时间的工资;因各项原因使生产单件产品的工时增加而多支付的工资等等,即属于工资的超支差异。

  企业各车间的制造费用都属于共同性费用,只能通过预算进行控制。预算是组成成本控制系统的基础,它是确定利润目标和为达到这一目标而应有的收支计划。预算要为各项费用事先规定一个限额,作为成本控制的手段。也可以借鉴西方企业管理常用的弹性预算进行成本控制。

  弹性预算的关键是研究成本和与产量之间的关系,这样使编出的预算随产量增减而能机动调整,以便对预算执行结果进行考核。弹性预算的特点就是适应性强。

  编制弹性预算时,采用变动成本法、将成本按其习性分为变动和固定两部分,变动成本部分,其预算随产量而增减,固定成本部分则相对不变,两部分相加为预算总额。弹性预算的表式见表 1-2-1。

  责任成本来源于国外管理会计,从国外有关书籍中看,主要是从研究消耗与因果关系出发来研究工作者的工作与费用支出之间的关系,从而阐述以责任中心为基础的直按费用的汇集的间接费用的分配问题。我国50年代有过类似的做法,如实行两级成本核算,考核车间成本指标,进行经济责任转帐等,对考核车间经济责任,降低产品成本,起了促进作用。至今责任成本核算与企业经济核算相结合,成为反映经济责任完成情况的有力工具,它是按企业内部经济责任进行生产成本的核算与制约。责任成本的核心,就是将生产过程中费用的发生归属于不同部门或个人,以便划清经济责任,使企业的每个成员,都明确企业和他们自己的奋斗目标,以便动员群众进行成本控制、降低产品成本。

  (1)划分责任单位(或责任者),责任单位可以是车间、班组、也可以是各科室,凡是需要考核经济责任的,都可作为责任单位,进行责任成本核算。

  (2)划分责任成本范围,即明确划分各责任单位的可控制费用和不可控制费用,为了进行成本控制,并收到实际效果,应根据责权划分,把成本指标分解,落实到一定部门或个人的权限范围内,各该部门或个人能掌握的就是该部门或个人的可控成本,否则,则为不可控成本。

  各单位的责任成本,不一定是产品的单位成本、可能是产品单位成本的某些费用项目,在车间范围内,原材料和其他制造费用都是车间的可控成本。下述内容则是不可控成本:

  ①按规定比例计提的费用。如职工福利费、工会经费、折旧费等都是按国家统一规定标准计提的,不随着责任单位经营的好坏而增减。

  ③辅助生产车间分配给基本车间的费用,对劳务耗用量可以控制,故一般互相结转劳务时,可采用计划单位成本结转。

  (3)设立责任帐户进行责任成本核算。按责任单位设立责任帐户,核算责任单位的责任成本完成情况。责任成本核算与考核是通过指标层层分解下达到各责任单位而实现的,责任成本指标层层分解下达就形成了各责任单位的标准责任成本、各责任单位都应按照责任成本控制实际费用的发生,只要各车间完成自己负责的责任标准成本,就能保证总体目标成本的完成。

  在标准责任成本指标分解落实的基础上,责任单位可随时控制实际费用的发生、责任单位用实际发生的费用与标准进行比较、寻找与分析差异产生的原因,以反映责任单位经济责任的完成情况。

  责任帐户可以分两级、也可以分三级,应根据企业的具体情况设置。在责任成本核算过程中,标准责任成本是由上而下进行指标分解,而实际责任成本,则是由下而上逐级汇总的,以形成责任帐户网。

  总之,责任成本核算的特点:责任成本核算的对象是责任单位(责任者);责任成本核算的内容是可控制的费用;责任成本核算的方法是以责任单位(责任者)为中心的费用归集、计算整理、考核和分析,并根据经济责任完成情况进行奖惩。

  纵向成本控制是指按照企业组织结构的上下级层次关系,自上而下的进行成本控制。纵向成本控制侧重于运用成本计划指标分解,成本归口分级管理来实现企业成本控制的目标。进行纵向成本控制的步骤,在于分清企业组织结构的不同层次,在成本控制方面的责、权、利并且根据各个层次进行成本控制的不同侧重点和方向,来制订落实、考核成本计划。水泥企业通常分厂部、车间和班组三级管理。

  厂部成本控制是在厂长的统一领导下,由企业的总会计师和总工程师负责,对全厂进行成本控制。概括讲,有以下几个方面:

  ①产品设计阶段的成本控制,主要由企业总工程师负责,组织设计部门进行,通常做法是具体分析产品功能和成本的关系,在产品保证所需要的功能情况下,尽量剔除多余功能,防止成本过剩。经过分析和产品市场的预测就可以拟定出产品的目标成本。由于产品设计阶段的目标成本对以后产品的形成具有很大的影响,因此,产品在设计阶段要进行周密、细致的研究分析、采取多方案选择录用的办法进行设计,促使成本过剩的问题,控制在发生之前。

  ②厂部的日常成本控制。主要由厂部成本管理部门负责,对成本控制的基层部门、如车间和班组的成本控制工作经常性的指导。具体内容:a、编制全厂成本控制计划,根据不同层次,分别将总成本控制计划,分解到每个车间,督促车间执行控制计划。b、组织科研技术人员,经常深入车间、班组进行生产工艺、技术措施、设备利用,劳动生产率等多方面的调查,对落后的生产工艺要组织力量加以改进、在生产技术方面不断进行现场辅导和专业训练。c、加强产品质量的控制、制订产品技术指标、配备力量,把好质量关。d、控制全厂的间接费用开支,包括制造费用、销售费用和管理费用,要求分类编制费用预算,做好分级归口工作,严格监督各级各口的费用开支,确保全厂性费用,不突破预算。

  ③厂部的相对成本控制。厂部只进行绝对成本控制,也就是使产品成本不突破标准,是远远不够的。而要在绝对成本控制的同时,重视相对成本的控制。利用量、本、利分析的管理,分别对产品的质量、成本、利润进行分析、促使利润最大化。

  车间成本控制,是企业内部的车间在生产过程中,对生产中各项费用的支出加以监督和限制,使车间成本不突破控制标准。车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节。它起着呈上启下的作用。车间成本控制的内容:

  ①材料和人工成本的控制,车间成本主要由材料成本、人工成本和制造费用三部分组成,车间成本控制、实际上就是成本项目的控制。车间对材料成本的控制、主要依据班组的控制报告、分析和研究材料成本控制中的问题,采取措施、加以解决。此外,车间还要加强对废品损失的控制,除对生产过程进行监督以外,还要研究和改进操作工艺方法,不断提高产品的生产水平。对生产中消耗材料的控制、如物料、燃料、动力等要象材料控制一样,对水、电、气按定额控制外,还要建立严格的计量制度、做好经常检查、防止跑、冒、滴、漏。

  车间人工成本的控制、主要是对职工人数、工资总额、人均工资以及劳动生产率几个方面的控制,前三者是对人工成本的绝对控制、后者则是人工成本的相对控制、两者相辅相成不可偏废。

  ②制造费用的控制。制造费用是车间成本中较为复杂的一项重要内容,涉及面广、大部分费用都有固定和半变动的性质,因此,对于制造费用的控制,通常采用预算制。制造费用的日常控制是一种有效的方法,它要求在平时费用开支前,进行认真的审查监督、对照预算标准,进行事前控制。有些费用开支,要规定一定的审批手续,防止乱支乱用。有条件的企业,应该把费用开支指标落实到人。做到人人关心费用开支、历行节约。

  班组成本控制,是企业以班组为成本的责任单位,对其可控成本进行的控制。班组是企业的最基层组织、对班组耗用的材料、工时和费用进行控制,就是班组成本控制,控制时必须注意以下问题。

  ③与班组成本控制有关的指标,一般有:产品数量、耗料、耗工、费用开支以及安生

  ④班组成本控制必须简单明了,控制方法简便,便于群众掌握。控制的方法大致有:a、耗料要有定额,根据定额签发限额领料单、凭单领用材料。b、耗工要有工时定额或产量定额。在控制班组的耗工中、要根据班组人数确定应完成产量的工序。c、对班组应负担的费用,可事前制订费用定额、为工具费劳动保护费等,要求实耗必须控制在定额以内。d、班组成本控制还有产量、质量、安全生产和废品率等指标,这些都将影响成本的高低。

  班组成本控制报告,要每日公布或每完成一项任务公布,一方面上报,一方面向班组成员公开列示、以便促使班组成员关心劳动成果和经济效益,努力降低产品成本。

  横向成本控制是由企业组织结构的同一层次所组成的各职能部门(处、科、室)成本费用中心等机构所进行的成本控制。进行横向成本控制、主要有两点:

  第一、要按照同一层次的不同管理职能部门的各种分工,在实行经济责任制、内部控制制度以及责任会计的条件下,明确各自在成本控制过程和系统中的责、权、利,从而担负起相应的成本控制工作。在实际上,明确各职能部门的成本控制的责、权、利。通常都通过成本控制计划和指标的归口来实现。

  第二、要按照生产工艺和经营管理的要求,恰当的设置成本费用中心,通过同一层次的各个费用中心的控制工作。来实现企业成本控制的总目标。成本费用中心一经确定,各个中心就按照可控成本的范围,进行日常的成本控制工作。因此,如何恰当的划分成本费用中心,做到既能使各个中心都有自己可控成本的范围,又能做到各个中心之间责、权的界限明确。且能与有关职能部门的成本控制工作有机结合。是做好横向成本控制的关键所在。横向成本控制只有在企业成本控制总系统内,做为总系统运行的一种方式,才会发挥其应有的作用。

  以上几种方法,都表明在生产过程中的成本控制,企业可根据自身的条件加以应用。

  但是,企业实际发生的成本水平,毕竟同计划成本或目标成本之间存在着差异,基至超出合理的界限。所谓成本失控,形成的原因很多,主要有以下几个方面:

  (2)成本开支范围和成本消耗标准得不到严格控制,为了小团体或个人的眼前利益

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